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        以組織變革推動區域性國資國企綜合改革試驗

        2021年11月02日 15:16:33 來源:物產中大金屬集團有限公司黨委 作者:

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          開展區域性國資國企綜合改革試驗是落實國企改革三年行動的重要內容,也是國企助力建設共同富裕示范區的重要抓手。物產金屬作為物產中大集團的主要成員公司,如何在數字化改革的大潮中推動組織變革,在競爭環境中構建別人“看得懂、學不會、干不了”的核心優勢,以此推動區域性國資國企綜合改革試驗,是我們思考的重點和工作的方向。

          變革型組織的內涵

          所謂變革型組織,我們的理解是,以自我變革、創新驅動、靈活適用和高效運行為核心,對傳統的組織運行理念、機制、工具、手段和方法進行全方位、系統性、整體性重構。變革型組織相比傳統科層制組織最大的優勢在于:善于根據外部環境變化保持靈活快速的反應能力,主動創新組織結構和運作方式以適應新挑戰。


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          樹立變革性思維

          著名管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中警示了公司衰敗的五個階段:目空一切、盲目擴張、漠視危機、藥石亂投、隨風而逝。這個“死亡五步”的根源,就在于缺乏變革性思維,依靠主觀經驗和定式思維來應對新問題。身子進入新時代,腦子留在過去時,這是行不通的。毛澤東同志曾告誡全黨:“腦子一固定,就很危險?!?沒有觀念的變革,沒有思維的“破冰”,組織變革的“破局”就無從談起。如何樹立變革性思維?省委書記袁家軍在講話中給我們指明了方向。他指出:要敢闖無人區,從“要我變革”到“我要變革”、從“適應變革”到“引領變革”、從“承載壓力”向“釋放張力”躍遷,做到理念先行、未來先知、風險先覺、手段先進、目標先達。

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          明確變革基本路徑

          “數字化+混改”是物產中大金屬集團本次綜合改革試驗的顯著特點,也是集團組織變革的基本路徑。集團積極推動數字化改革,2020年7月D365成功上線,強化了以合同為主線的管理模式,打造了業務協同管理的高效平臺;今年9月,公司“金屬智鏈”換新升級,構建了大宗商品物流新生態;同時,現期結合一體化管理平臺優化、財務共享中心升級、電子簽章系統開發、浙金鋼材APP改版等等,數字化變革正深刻推動公司運營變革、組織變革。當然,作為一家在行業內深耕幾十年的傳統企業,數字化改革仍然任重而道遠。

          公司2018年推動的“二次混改”至今已成功實踐3年,取得了突破性成效?!岸位旄摹弊畲蟮耐黄凭驮谟凇案映止伞?,股份能進能出,能多能少,每年調整一次,公開、公平、公正。當前的這次綜改“試驗方案”中也提到了這一點?!岸位旄摹背掷m升級完善。今年,公司專門召開職代會(會員代表大會),討論通過了“二次混改”的修訂方案,進一步擴大了青年骨干員工持股的范圍,有效激發了青年員工的工作積極性。公司將以持續變革的姿態,打造變革型組織,創新事業合伙機制,激發全體員工干事創業的持久動能。

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          打造組織變革新生態

          變革型組織的打造,離不開黨建引領。它不是單點發力,而是系統集成,要自上而下、由內而外構建組織變革新生態。從組織領導上,要把黨的領導和公司治理有機融合,以提升治理能力和治理體系為主線,以史為鑒、開創未來,打造“浙江味”“國企味”“物產中大味”的黨建主引擎;從商務模式上,要構建現期聯動、內外聯動、配送與貿易聯動、品種與區域聯動、資金與業務聯動的綜合性商務模式+人才的賦能、團隊的賦能、體制機制的賦能、數字化的賦能、企業文化的賦能、企業品牌的賦能、企業黨建的賦能等等的智慧供應鏈集成服務新格局;從組織架構上,要打造“大平臺+小前端”的事業綜合體,構建“業務前端網絡化、資源后臺平臺化、管理模式生態化”的組織新生態;人才隊伍上,要大力引進高素質人才和選拔優秀年輕干部,建設懂變革、善變革的人才隊伍。

          在百年未有之大變局面前,我們要有坐不住、等不起、慢不得、睡不著的緊迫感。公司黨委班子將親力親為,帶頭主動從體制機制上作出前瞻性、系統性、穿透性的思考謀劃,努力以創新思維、變革姿態推動區域性國資國企綜合改革試驗,為浙江國資國企高質量發展貢獻力量。

        責任編輯:鄒姍琳
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